顺丰快递和FedEx 员工管理文化比较（众海国际）

顺丰快递和FedEx 员工管理文化比较（众海国际）

顺丰速运(集团)有限公司（广州进口报关|香港进口代理|深圳进口清关公司）成立于1993年(以下简称顺丰),总部设在深圳,主要经营国内、国际快递及相关业务。目前已建有3个分拨中心、近100个中转场以及2000多个营业网点,覆盖了国内31个省,近200个大中城市及900多个县级市或城镇,已经拥有5万多员工和3300多台营运车辆。2005年至2009年共缴***金11多亿元***。

顺丰力求塑造“知行合一”的价值观,让价值观的内涵通过员工的所想、所行体现出来,形成一股精神的力量。

FedEx是******具规模的快递运输公司,为***超过220个***及地区提供快捷、可靠的快递服务。FedEx设有环球航空及陆运网络,通常只需一至两个工作日,就能迅速运送时限紧迫的货件,而且确保准时送达。为遍及***的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的***服务,作为一个久负盛名的企业品牌,FedEx集团通过相互竞争和协调管理的运营模式,提供了一套综合的商务应用解决方案,使其年收入高达320亿美元。FedEx集团激励旗下超过26万名员工和承包商高度关注安全问题,恪守品行道德和职业操守的***高标准,并***大程度满足客户和社会的需求,使其屡次被评为******受尊敬和***可信赖的雇主。

1顺丰的员工管理

顺丰公司在2002年成立总部前多数是采用合作加盟形式的,无所谓员工管理规范,只求业绩。这种经营模式下,整体服务能力参差不齐,很难保证统一品牌下的统一服务水平,甚至有可能出现对品牌的***影响,促成了顺丰公司逐步向直营化的转变。区别于此前的承包制,所有收派员都由顺丰总部统一管理。在此基础上,顺丰公司对员工的管理进行了规范统一。其员工管理文化主要有以下一些特点:

1.1为追求上进的员工提供不断发展的平台,帮助员工实现和提升自身价值顺丰速运为员工提供了广阔、自由、公开的职业发展平台,E-Learning学习平台,鼓励并协助员工在企业内得到自我的***发展。主要资源有:完善的内部信息办公系统,这是新员工学习的主要资源;公司完善的培训体系,包括企业文化与制度培训、管理培训、***培训等。

员工可以根据自身特点,结合业务发展选择职业发展通道,并通过不断提升自身工作能力,逐步实现职业发展规划。公司为员工提供以下两种职业发展通道:

一是管理发展通道,通过带领和管理团队职务的轮换或晋升取得自身的发展;二是***发展通道,指在某类***领域内,持续深入发展,追求***技能的提升,通过***等级的晋升取得的一种发展。在管理晋升方面,主要通过提前储备选拔管理人员、并对其进行专项培养,在其能力提升后晋升到新管理职位。

1.2能者居前,公开、公平、公正的用人机制,为员工提供具有市场竞争力的薪酬福利顺丰员工绩效管理以工作业绩为基础,根据岗位性质特征,分别采取月度、季度、半年度、年度考核总部一年一度对各***经理进行干部考核,由高层考评其一年的工作绩效。被考核人上司根据其业绩达成情况、个人表现等对被考核人进行***评价,确定被考核人的绩效等级。为保证评价的客观公正性,对业绩表现突出者(***佳或***差者),严格实行三级评价机制,即员工自评、一线经理评价、二线经理评价。考评结束后,确定晋级、降级或“出局”,能者上庸者下。

1.3建立工作联络指导员制度,协助新员工融入团队对于新进职员,顺丰除了委派相关工作人员向新员工介绍公司具体工作情况外,同时针对新老员工不兼容这一问题,指派经验丰富的老员工成为新员工的工作联络指导员,在工作、生活等各方面为新员工提供帮助,从而改善工作氛围,使新老员工相处融洽。

1.4建立顺丰员工关怀平台国内快递行业竞争激烈,从业人员,特别是一线员工工作辛苦、压力大,为疏解员工工作压力,提供预防性的咨询服务,协助员工解决困难,提供职业场所的人文关怀,提高生产率并有效减少开支,提高员工在***中的工作绩效,顺丰公司成立了员工关怀平台。

1.5培养具有传统特色的企业员工价值观快递企业的人员组成复杂,工作地分散,能力存在差异,在价值观、文化等方面的冲突也是必然存在。针对这种情况,顺丰建设了其公司独特的人才观:德才兼备,品德优先,共同成长。

另外全体员工还必须做到以下几点:诚信敬业、安全***、积极进取、谦虚务实、心系客户、勇于承担。

顺丰力求塑造“知行合一”的价值观,让价值观的内涵通过员工的所思、所行体现出来,形成一股精神的力量,增强员工对企业的归属感,提高其主人翁意识。

2FedEx的员工管理

FedEx连续多年被《财富》杂志评选为“100家******雇主”,连续三年被选为“美国10家***受推崇公司”,连续多年在翰威特公司***的“亚洲十佳雇主”评选中名列前茅。这一切与其公司独特的员工管理文化是分不开的。

2.1员工-服务-利润FedEx视员工为公司***重要的资源,其视***大的挑战来自如何帮助员工满足客户不断增加的要求.在这样的经营理念下,对员工进行管理,使其热爱工作,在工作中实现自我价值,为客户提供优质服务,做到“使命必达”。FedEx在***超过26万员工,在亚太亦超万名员工,目前近70%的总监和管理人员达到了本土化。管理这支庞大的、有着不同文化背景的员工***,考虑语言、文化习惯、工作理念等差异无疑非常重要,“员工-服务-利润”的本质是平稳消除***员工的文化差异。

2.2沟通无障碍在交流沟通方面,FedEx提倡开放式和双向交流,亚太区总裁大卫·坎宁安(D***idCunninghan)说:“我们的人力资源管理理念由许多不同的方面组成,沟通是其中***重要的。FedEx管理者认为需要倾听来自员工的声音并做出反应及时传达给员工,FedEx通过体系和制度保障这种沟通的有效性:

调查-反馈-行动(Survey-Feedback-Action),这样的制度目前在行业中是独有的;公平对待程序(GuaranteedFairTreatment),投诉机制,员工有不满可向上级投诉,还不满意可越级投诉,员工和经理们的***可直达公司高层,从而在***大程度上避免了因***引起的不和与内耗。

此外还有开门政策、一对一的不考虑级别的例会等措施来促进管理者与普通员工间的双向沟通交流。FedEx每年要在全公司范围内搞一次自我批评,还对每位员工进行不记名调查,以评估员工对管理层的管理能力、本人的工资、工作条件以及对公司的总体满意度等。

FedEx还有一个内部***电视网,每天向***各网点播报公司的***新动态,加深员工对公司的了解。

应该说FedEx创造了一个民主、宽松的沟通、交流环境,使每个员工能开心工作,更好地服务客户,极大提高了员工的积极性。

2.3职业发展***限“职业发展***限”及“内部提拔”是FedEx员工管理战略的两大方面。FedEx为员工提供“终生学习环境”,譬如FedEx的每位员工每年总共能获得2500美金的奖学金用于在职培训。FedEx鼓励他们获得职业进步,为员工提供大量培训机会,如在入职培训阶段,FedEx至少要为递送员提供40个小时的上岗培训,为所有与客户接触的员工提供6周的新员工技巧培训,并且为员工提供各类培训,如操作培训、海外培训、在线培训等,每位员工每年能获得大约50小时的培训,众多的培训是FedEx留住人才的重要做法。

当公司内部出现职位空缺时,优先考虑内部职工是FedEx的一贯宗旨,为配合“内部提拔”机制,FedEx公司设计了一套程序,旨在把普通员工培养成富于创造力和关心细节的中高层管理人员。公司确定了成为管理人员的9种品质,凡认为自己已具备条件的员工,皆可进入该管理人员筛选程序,每年参加筛选的员工达到3000多名。

2.4激励制度在FedEx整体员工报酬中,接近50%的支出用于员工薪酬及福利,员工报酬的确定在于认同个人的努力、刺激新的构想、激励出色的表现及推广团队的合作。2003年9月份来,FedEx启动了“真心大使”项目,旨在通过客户对员工表现的反馈来评选和激励员工不断提高能力、提高工作目标。

还开展了“每月***佳递送员”、“微笑奖”等计划,表彰那些杰出的、为客户提供优质服务的员工。在FedEx推行的这些奖励报酬系统中,既有***层面的,也有地区层面的,员工所收获的不仅是物质奖励,还有公司对其工作的认可。

FedEx为员工提供人身***、退休金、进修资助、带薪休假、******等,这也是外界认为FedEx是***佳雇主的原因之一。

FedEx重视创新、诚信,通过不同的政策、程序,确保公司员工无论在个人或团队方面做到***好。

3顺丰与FedEx员工管理比较

通过上文可以看出二者的员工管理既有相似之处,又各有不同。

3.1类似的是二者的管理皆采取了本土化,都非常注重管理沟通,注重建立良好的企业文化和良好的激励措施。

3.2FedEx深受西方文化影响,采取比较民主的管理机制,关注员工满意度、员工的个人发展,一线员工对企业决策也有不小的发言权,企业的沟通是多层次和***的,对管理人才提供良好的发展空间和较高的薪酬。而顺丰采取的是比较专权的管理模式,注重业绩和效率,由上级进行绩效考评,内部分配差异极大,基层人员的薪酬竞争力比较差。虽然也给基层员工一定的发言权,但在根本上仍是集权控制模式。

两家企业处在不同的发展阶段,有着不同的行业地位及竞争水平,致使二者执行了不同的员工管理制度,但总体上应该说类似FedEx这样的国际大公司有着诸多的***管理理念值得国内快递企业学习吸收,缩短差距,迎头赶上。

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